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  B公司是位于上海市郊区的一家小型房地产开发企业，年开发量仅有2万㎡，开发项目均是位于本行政区内的小型项目，年平均出售的收益仅有一亿多元。

  B公司为了规范企业管理，理顺组织机构和业务流程，推动其业务发展，委托兰德公司对B公司进行组织机构设计、薪酬体系设计、绩效管理体系设计、GMS全面管理体系咨询。

  在接受B公司的委托后，兰德公司立即成立了三人咨询项目组，进驻B公司启动咨询项目。在经过企业管理现在的状况调研诊断后，咨询项目组向B公司提交了《调研诊断报告》，对B公司存在的问题进行了详细剖析，并提出了解决实际问题的初步方案。在经过B公司高管人员对初步方案的认可后，咨询项目组开始做组织机构设计。

  基于B公司现有的规模，项目的地理位置，未来1～3年的发展规划，对房地产开发行业特点的把握与熟悉程度，以及现有的管理上的水准、人力资源素质水平，咨询项目组提出了建立以公司集权管理为主，项目管理以弱势项目部为组织形式的组织机构。详见附件1：B公司组织机构图。

  一、涉及项目管理的三个部门由副总经理统一管理，即考虑了任职人员的专业特点，更有助于项目管理有关部门的协调、配合，更加有助于提升工作效率。

  二、项目部为工程管理部管辖下的弱势项目部，项目部的组建由工程管理部提出方案，项目负责人（内部岗位名称为“项目主管”，对外称“项目经理”）对工程管理部经理负责。

  该部为原有部门，主要负责：协助总经理处理企业管理事务；人力资源管理；行政管理。

  该部为原有部门，主要负责：市场调查与研究、分析；项目营销策划；项目销售管理，完成销售目标；项目售后服务。

  该部为原有部门，主要负责：项目投资总体分析；项目资金筹措；公司财务管理；公司总体成本控制；会计核算；会计监督。

  该部为新增设部门，主要负责：开发项目工程成本预测；建立、更新材料设备信息库；考察大宗、重要材料设备供应商；组织施工招标、监理招标、材料设备采购招标；设计合同、施工合同、监理合同、采购合同商务条款洽谈；施工合同、监理合同、采购合同管理，建立合同管理台账，根据合同履行情况提出合同付款主导意见；工程经济签证、工程结算审核；开发项目成本分析、总结；项目经济资料管理。

  该部为原有部门，主要负责：项目资源调查；项目前期策划；获取土地资源；项目前期报批报建手续办理；产品研制、产品策划；设计管理；技术管理；对重大设计变更进行控制。

  该部为原有部门，主要负责：组建项目部；拟订项目开发计划、项目管理目标；对项目部工作进行日常指导；定期对项目部做监督检查、绩效考核；考察、初选实施工程单位、监理单位；负责零星甲供材料采购；汇总、整理各项目工程技术资料；解决项目部遇到的重大问题。

  B公司原来未设项目部，不符合房地产开发企业特点和项目管理一般规律，现增设项目部，主要负责：依据公司对项目的要求，制订项目管理有关计划，组织实施，指挥协调和控制监督，实施开发项目现场管理，使项目有效的推进，实现开发项目质量目标、进度目标、成本控制目标、安全生产目标。

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