「一周拾贝」如何开好业务周会

来源：米乐mile官网    发布时间：2024-04-10 07:42:30

  朋友你好！在内容大爆炸的时代，如何发现那些优秀品质的内容？希望「一周拾贝」成为你发现好内容的一个窗口。每周我都会花大量时间阅读，针对优秀品质的内容做50-100条笔记，再从中选取5-10条纳入到「一周拾贝」中。

  这些选择受到我自己兴趣和品味的影响，包括博士生涯带来的对社会科学的兴趣，行业经验带来的对品牌和零售的兴趣、对公司经营和消费的人洞察的兴趣。如果你也对这些话题感兴趣，欢迎保持关注。

  亚马逊的业务回顾会借鉴了六西格玛流程改进工具的逻辑：DMAIC Define-Measure-Analyze-Improve-Control。在这一逻辑下，亚马逊的做法有几个特色：

  业务的指标可大致分为产出性的和投入性的，其中后者指的是那些可控的、能够提升产出性指标的指标。

  比如说，给员工的自由度是投入性指标，员工的士气则是产出性指标。相比于销售额这类产出性指标，亚马逊更强调发掘那些能真正影响产出的投入性指标，比如产品的丰富度和价格。

  《高效能人士的七个习惯》中有类似的理念，高效能人士将更多时间放在自己能影响的因素，也就是circle of influence，而不是circle of concern；在vivo也有类似的企业文化，每一个员工都知道“埋头种因，果水到渠成”。

  为了选择正确的投入性指标，亚马逊依赖著名的增长飞轮；这背后是对客户的真实需求、行业规律和公司增长逻辑的洞察。这些被选取出来的指标也被用来评估团队的表现。

  书中举了一个关于库存的案例：如果想买的商品没有库存，那顾客的体验会很糟糕，所以亚马逊会关心商品的库存情况。相比于用“有库存的商品数/所有在线商品数”这个指标，亚马逊则会考虑每个商品商品页面被顾客浏览到的次数，从而更准确地反映缺货对于顾客的体验造成的影响。

  为了保证指标能持续反映顾客的体验，亚马逊还会不断进行客户反馈的收集，以此来检验这些指标是不是真的体现了公司关心的问题。

  为了进一步落实“客户就是上帝”，业务周会对指标的回顾不是按照部门开展，而是按照业务的逻辑，围绕客户体验的全流程展开。此外，亚马逊还会在数据之外纳入通过VOC等方式收集的客户故事。

  周会是否成功非常依赖于能否挖掘到问题背后的最终的原因。亚马逊利用针对问题追问5个“为什么”的方法来进行根因分析。这样的解决方法如此基础，但是却很少见到有人能真正用好。

  DMAIC的每一个环节都需要公司花费时间去讨论、分析和持续迭代。若能够在这样一些方面投入精力，那与竞争对手的差距自然就拉开了。

  泡泡玛特的股价在19个月内跌去超过80%，这篇文章从库存、供应链管理和组织角度分析了这家一度被看好的年轻公司所面临的挑战。

  1. 泡泡玛特所在的潮流行业，客户的真实需求的趋势极难被预测，“真正的潮流是超于经验和直觉的”

  在这类创意性行业高度依赖行业经验的积累、个人（如电影导演、大设计师等），或者是公司在行业内的影响力，而这些也并不能够确保产品一定能成功。

  比如在泡泡玛特，对产品的筛选评估仍然高度依赖创始人；所谓奈飞基于大数据分析推出电视剧也是骗人的。

  尝试更多IP意味着公司缺乏足够的数据来判断IP的潜力。经济发展形势和疫情等因素又影响了消费的人在这类非必需品上的消费欲望。

  由于对工厂的把控性不足，当前端市场的反馈不如预期时，要让工厂做出迅速的调整变得很困难；这就容易带来缺货或者库存过剩等问题。

  要为探索和创新流出足够的空间，文中提到一些顶级玩具和创意类公司会预留15%的资源作为探索性的投入，也就是用较少的投入赌一个高的回报

  相比于强耦合的组织追求速度和效率，弱化各环节之间的耦合关系，让创意被释放出来

  类似于SheIn一样，加强与工厂之间的绑定深度，从而提升基于市场反馈快速反应的能力

  亚马逊“客户就是上帝”的另一个体现是所谓的“新闻稿/普遍的问题 PR/FAQ”方法。

  在产品开发之前，就写好产品发布的新闻稿，在其中思考想要打造的使用者真实的体验，然后从这个思考出发逆向工作，这也就是所谓的“逆向工作法”。

  这个做法的根本出发点是打破公司采用内部视角的习惯， 迫使员工从客户视角出发来思考产品或服务的设计。

  假装自己要召开一场关于新品的发布会，新闻稿即是为此做出的准备，它的目的是让读者知道客户体验的亮点。

  新闻稿从客户角度写明产品所要解决的具体问题，然后描述产品所采用的解决方案以及它怎么样才能解决客户的问题。新闻稿还能给出进一步了解和购买产品的方式。

  对于一家长链条的公司（如上文的泡泡玛特），这样的新闻稿对于拉通不同部门对产品的理解至关重要。

  对内的普遍的问题主要是回答高管或者小组成员会提出的问题，比如市场规模、预期的经济效益、要解决的核心问题、有几率存在的风险等等；这些是在立项书中通常会体现的内容

  对外的普遍的问题则是为了回答客户的可能问题，比如产品的使用方法、定价、购买方式等等

  泡泡玛特案例中提到的紧密耦合组织带来的负面影响，在《亚马逊逆向工作法》这本书中也提到了紧密耦合的组织对于创新的阻碍。

  紧密耦合的组织中，不同部门之间有大量的依赖关系：团队产出所需要的东西无法自给自足，而是需要其他团队的配合。

  比如，要设计新的产品在大多数情况下要材料部门的专业支撑，要推广产品需要财务部门的审批，这都是依赖关系的一种表现。

  相互的依赖导致了公司内更多的协调需求，尤其是协调需求会随着依赖关系的增进而指数级增加，这导致推动事情变得特别耗时耗力；团队也会因为没有办法掌控自己的产出而灰心丧气。这一些都会影响企业的创新能力。

  因此亚马逊认为促进创新的关键并不是提升协作的能力，而是减少乃至消除依赖关系。单线程领导模式就是这样的一个做法：

  ta领导一个独立自主的团队，具有明晰的边界，这包括清晰的目标、清晰的投入性指标和产出性指标

  在团队边界的界定上，可以借鉴API的概念。API接口使程序员能够采用标准化的方式调用应用程序而无需了解其具体的实现方式，由此减少了双方之间的协调成本。